Familienunternehmen NEXT LEVEL

„Das älteste Familienunternehmen der Welt und zugleich das älteste Unternehmen überhaupt war bis zu seiner Liquidation 2006 der japanische Tempelbauer Kongō Gumi, gegründet 578. Abgelöst wurde es von dem ebenfalls japanischen Gasthaus Hōshi, gegründet 718. An dritter Stelle folgt das etwa 800 Jahre alte französische Weingut Château de Goulaine. In Deutschland zählt der seit um 910 (erste urkundliche Erwähnung 950) in Besitz der Familie Poßberg befindliche Bauernhof in Ratingen (Kreis Mettmann) zu den ältesten Familienbetrieben. Die Thurn und Taxis betrieben knapp 600 Jahre lang das europäische Postwesen. Von den heute noch wirtschaftsaktiven Familienunternehmen Deutschlands, die sich seit ihrer Gründung ununterbrochen in Besitz einer Familie befinden, ist nach aktuellem Wissensstand das älteste die 1502 gegründete Verzinkerei The Coatinc Company in Siegen.“ (Der Spiegel: Dynastien der Deutschen Wirtschaft)

Die Rolle von Familienunternehmen in Deutschland

Familienunternehmen scheinen weltweit die Zelle der Wirtschaft zu sein, wie wir sie heute erleben. Gibt man den Begriff “Familienunternehmen”bei ECOSIA ein, landet man an erster Stelle bei der Stiftung Familienunternehmen (https://www.familienunternehmen.de.) Die Stiftung setzt sich seit 2002 für deutsche Familienunternehmen ein und führt zu diesen auch eine Rankingliste nach Größe der Unternehmen. Wesentlichen Ziele der Stiftung sind die Förderung des Austauschs von Familienunternehmen und eine bessere Wahrnehmung der Familienunternehmen in Politik und Öffentlichkeit. Das ist erstaunlich. Sind doch fast 90% aller deutschen Unternehmen in Familienhand und als besonderes Merkmal dieser Art von Unternehmen gilt, dass sie alle in ihrer Heimatregion fest verwurzelt sind. Familienunternehmen scheinen der Motor unserer Wirtschaft und auch besonders krisenfest zu sein und stehen für Sicherheit und Stabilität. 

Nicht nur, dass Familienunternehmen mit einem Anteil von etwa 90 % einen Großteil der Unternehmen des privatwirtschaftlichen Sektors repräsentieren, sind sie zudem Arbeitgeber für fast 60 % der in Deutschland Beschäftigten. Sie gelten gemeinhin als das Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Welche Bedeutung hat in diesem Zusammenhang die aktuelle Krise und wie gehen Familienunternehmen mit dieser Krise und ihren Folgen um?

Unsere Erfahrung mit Familienunternehmen

In unserer Arbeit mit Familienunternehmen machen wir folgende Erfahrungen:

Am Anfang der meisten Familienunternehmen stand eine Geschäftsidee, die die Lebensqualität in der Gesellschaft zu verbessern trachtete und auch Profit versprach. Bekannt für seine sozialen Ambitionen ist der Firmengründer Robert Bosch. Seine persönlichen Werte – Qualität, Verlässlichkeit und Kundennähe – finden dann auch Niederschlag in der Firmenphilosophie. Die Firmenangehörigen sind bereit sich mit dem Unternehmen zu identifizieren und waren stolz “Boschler” zu sein. Bosch’s Maxime war: “Lieber Geld verlieren als Vertrauen.” 

Ein weiterer Aspekt bei Gründung von Unternehmen ist die Absicherung der eigenen Familien. Familienunternehmen stehen also in einer längeren Tradition und mussten sich immer wieder den Gegebenheiten anpassen und sich auch neu erfinden. Die Verwurzelung in der Familientradition und in einer bestimmten Region schafft eine Verbindung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, die auf Gegenseitigkeit bauen kann. Besinnt man sich nun in einem Unternehmen wieder darauf, warum es einst gegründet wurde und aus welcher Tradition das Unternehmen gewachsen ist, erleben wir, wie diese Gründungsidee als Grundlage  für ein neues Verständnis wirken kann. Die (alten) Werte können im heutigen Kontext neu interpretiert und in die Zukunft weitergedacht werden. Heute gehört dazu, sich für die Digitalisierung zu öffnen, um sich weiter zu entwickeln. Damit das gelingen kann, ist es notwendig, die Mitarbeiter mitzunehmen, ihre Ängste ernst zu nehmen und gemeinsam Lösungen zu erarbeiten, um im Interesse aller ein Unternehmen zukunftsfähig zu führen.

Grundsätzlich heißt das, den Menschen erst recht wieder in den Mittelpunkt zu stellen, eine Kommunikationskultur zu etablieren, die zu echtem Miteinander führt und der Weiterentwicklung von Unternehmen und Mitarbeitern zuträglich ist. Dazu gehört es  Vertrauen in die Menschen zu setzen und flexibles Arbeiten gemeinsam zu gestalten, dazu gehört es ebenso Nachhaltigkeit, Governance und Struktur in den Blick zu nehmen und einen Kulturwandel anzustoßen, nicht nur ökologisch auch ökonomisch, um eine langfristige Ausrichtung des Unternehmens zu ermöglichen.

Ein Generationswechsel kann den Kulturwandel einläuten. Dieser Wechsel an der Spitze ist eine große Herausforderung, aber auch eine große Chance. Hierfür ist es notwendig, sich als Nachfolger*in über die eigene Rolle, die eigenen Werte und den persönlichen Sinn klar zu werden und auch auf Ebene der Mitarbeiter Klarheit darüber zu schaffen, wie man den eigenen Stil gemeinsam finden und zum Nutzen des Unternehmens umsetzen kann. Aus unserer Erfahrung ist eine offene und vertrauensvolle Kommunikation von essenzieller  Bedeutung.

 

Familienunternehmen in der Krise

Familienunternehmen gehen nicht zwingend besser durch Krisen, aber sie haben gute Voraussetzungen. Und es braucht eine wirkliche Bereitschaft sich bzw. das Unternehmen mit allen Beteiligten weiterzuentwickeln und Zukunft zu ermöglichen. Die Rückbesinnung auf die Traditionswerte darf nicht zur Last werden. Aber da es sie gibt, können diese Werte den Kulturwandel inspirieren und ein guter Start für eine klare Ausrichtung sein. Ein entscheidender Aspekt in diesem Zusammenhang ist das, was Familienunternehmen auszeichnet: ein Gefühl der Zugehörigkeit und das sollte gepflegt und ausgebaut werden, um den Menschen in unsicheren Zeiten die Möglichkeit zu geben durch Werte, Ethik und Sinn eine innere Haltung zu entwickeln, die innere Sicherheit schafft, damit Herausforderungen genutzt werden können.

Wir sehen eine große Kraft in der Struktur der deutschen Familienunternehmen und halten sie für fähig, der Krise etwas entgegenzusetzen. Aus unserer Sicht ist die Voraussetzung, dass Management mit neuem Inhalt gefüllt wird. Dazu braucht es Leader, die veränderungsbereit und auf lange Sicht zukunftsfähig sind, die den Menschen – Mitarbeiter und Kunden – nicht außer acht lassen und ein hohes Verantwortungsgefühl gegenüber den Erfordernissen unserer Umwelt haben und die den Mut besitzen sich selbst immer wieder zu hinterfragen und weiterzuentwickeln. Führung muss eine neue Bedeutung bekommen und sich auszeichnen durch Transparenz, Integration und vernetztes Denken. Und das, was früher als Schwäche galt muss im Bewusstsein aller Protagonisten zur echten Stärke werden: emotionale Intelligenz. Sie muss als Bestandteil echter Führung gelebt werden. Dazu gehört, sich von rechthaberischem Verhalten konsequent zu verabschieden und sich menschlich zu zeigen. Das impliziert Verletzbarkeit zuzulassen, Fehler einzugestehen und dadurch echtes Miteinander und wahres Wachstum zu ermöglichen und Räume zu eröffnen, die Vertrauen und Sicherheit im Mit- und Füreinander möglich machen. 

Wir erleben aber auch andere Phänomene in der Zusammenarbeit mit unseren Kunden. Es gibt auch Führungspersönlichkeiten, die sich über-verantwortlich fühlen. Sie glauben, alles selber machen zu müssen bzw. alle Antworten parat haben zu müssen. Offenbar fällt es vielen nicht leicht Kontrolle abzugeben und andere mit in die Verantwortung einzubinden. Hier gilt es neben der Entwicklung der emotionalen Intelligenz sich auch auf die kollektive Intelligenz zu besinnen und diese zu nutzen. Wir sehen unsere Aufgabe auch hier darin, Menschlichkeit in die Arbeitswelt zu bringen und gemeinsam ein Bewusstsein für das eigene Verhalten zu entwickeln. Ohne dieses Bewusstsein ist Veränderung und ein Kulturwandel im positiven Sinne kaum möglich

 

Petra Rietz